みなさん、こんにちは。
社会保険労務士法人エンジーでは、介護・福祉事業所の制度対応と現場運営を切り離さず、実装できる生産性向上を支援しています。
「生産性向上」と聞くと、ICT導入やクラウド化、DXといった言葉が先行しがちですが、現場からは次のような声をよく聞きます。
「書類が多く、結局残業が減らない」
「職員によってやり方が違っていて、事務が属人化している」
「情報共有が追いつかず、確認作業が増えている」・・・
本記事では、デイケア／訪問介護／有料老人ホームの3類型について、実際に現場で機能した生産性向上の実装事例をもとに、
- 何が課題だったのか
- 何を設計・見直したのか
- どう変わったのか
- 何を指標に管理したのか
をテンプレート形式で解説します。
他事業所でもそのまま横展開できる内容になっていますので、ぜひ最後までご覧ください！
目次
- なぜ今「生産性向上」が強く求められているのか
- 事例① デイケア：属人化していた事務作業の内容を整理し、負担を分散
- 事例② 訪問介護：サービス提供の組み立てを見直し、残業を生まない動線をつくる
- 事例③ 有料老人ホーム：情報共有の体制を見直したことによる負荷軽減
- 業務改善に着手する前に、まずは情報の整理から
- まとめ
- お問い合わせ
なぜ今「生産性向上」が強く求められているのか
①制度背景：生産性向上推進体制加算とは何か
介護現場における生産性向上が強く打ち出された背景には、介護人材の慢性的不足、業務量増加と離職率の上昇、記録・会議・報告に追われる現場負荷などといった課題があります。
こうした状況を踏まえ、生産性向上推進体制加算では、
- 業務の可視化
- 標準化・役割分担
- ICT等の活用
- 継続的な改善体制
これら4つのポイントが、それぞれ点としてではなく「体制」として求められています。
※制度詳細は厚労省資料を前提知識として参照してください。
https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/001280909.pdf%EF%BC%89
②「ICTを導入した」＝「生産性向上」ではない理由
介護現場の生産性向上という文脈で、 「まずはICTを入れよう」「クラウド化すれば楽になるはずだ」 と考えられるケースは少なくありません。
しかし、実際の支援現場では、ICTを導入したものの思ったほど効果が出ていないという相談を多く受けます。
それらの背景には、介護事業所が生産性向上に取り組む際に、多くの事業所で共通して起こりやすい以下のような課題があります。
システムを導入したが、運用が定まらない
システム自体は導入したものの、現場での使い方や運用ルールが十分に整理されないままスタートしてしまい、結果として結局、前のやり方に戻ってしまったというケースです。この場合、職員ごとに入力方法やタイミングが異なり、確認や修正の手間が増えてしまいます。
ICT導入が、かえって面倒になってしまう
現場職員の業務負担が一時的に増えてしまい、ICTが「楽になる道具」ではなく「面倒な作業」と認識されてしまうこともあります。特に、記録項目が多すぎる、入力の目的が共有されていない、といった状態では、忙しい現場で使い続ける理由がわからなくなってしまいます。
改善できているのかどうか判断ができない
さらに見落とされがちなのが、KPI（成果指標）が設定されていないため、改善効果を客観的に判断できないといった点です。「なんとなく楽になった気はするが、本当に改善したのか分からない」という状態では、ICTを取り入れた取り組みが定着しません。
こうした状況を踏まえると、改めて重要になるのが、生産性向上の本質は、ICTそのものではなく「設計」にあるという視点です。
ツールはあくまで手段であり、先に整理すべきなのは、
- どの業務を減らしたいのか
（例：二重入力、確認作業、属人化している事務など） - 誰の業務時間（本来その職種が担うべき業務に集中できる時間）を確保したいのか
（現場職員なのか、管理者なのか、それとも両方なのか） - 何をもって「改善した」と判断するのか
（残業時間、記録完了率、問い合わせ件数など）
という点です。
この考え方は、厚生労働省が示す生産性向上推進体制加算の考え方とも一致しています。
同加算では、単なるICT導入ではなく 「業務の可視化」「役割分担の見直し」「継続的な改善体制の構築」が重視されており、どう設計し、どう回していくかが評価の前提とされています。
ここからは、こうした考え方を踏まえ、 具体的な生産性向上に対する取り組みの事例を、Before→ToDo→After→KPI の流れで見ていきます。
事例① デイケア：属人化していた事務作業の内容を整理し、負担を分散
この事例は、特別なシステム導入や人員増加を行わず、日々の事務作業の内容と進め方を一度整理し直すことで、現場にかかっていた負担を分散していった取り組みです。
Before｜担当者ごとに異なっていた「事務作業のやり方」
あるデイケア事業所では、日々のケア自体は大きな問題なく回っていましたが、
事務業務の進め方が担当者ごとに異なっていることが、徐々に負担として表面化していました。
例えば、利用者情報の管理方法ひとつ取っても、
- 紙で管理している職員
- 個人のPCで管理している職員
- 共有フォルダを使っている職員
が混在しており、 「誰が・どこに・何を持っているのか」が分かりにくい状態でした。
その結果、書類作成にかかる時間も職員ごとに大きな差が生まれ、 「この書類は30分で終わる人もいれば、1時間以上かかる人もいる」といった状況が常態化していました。
管理者側も、どの業務にどれくらい時間がかかっているのかを把握できず、 業務量の見通しが立てにくい状態でした。
特に負担が集中していたのが、月末や加算算定の時期です。
日々の業務の積み重ねが整理されないまま月末を迎えるため、限られた期間に事務作業が一気に集中し、結果として残業が発生していました。
ToDo｜作業内容の標準化のために行ったこと
ここでいう標準化とは、事務業務の進め方・判断基準の標準化です。このデイケア事業所で行ったのは、 「誰がやっても同じ流れ・同じ判断で事務が進む状態」をつくることでした。
① 対象になる作業や書類の精査
具体的には、まず対象となる書類を3つに絞り込みました。
例：通所介護計画書、実績記録、加算関連チェックシート
すべてを一度に整えようとせず、「業務負荷が大きく、差が出やすい書類」から着手した点がポイントです。
② 各書類の作成や業務の完了までの行程を整理
次に、それぞれの書類について、
- どのタイミングで作成・更新するのか
- 現場職員が担う範囲と、事務側が担う範囲はどこか
- 管理者確認が必要なのはどの段階か
を、1枚の工程表にまとめました。文章ではなく「矢印とチェック項目」で整理したことで、職員が見返しやすく、説明コストも下がりました。
③ マニュアル化
さらに、記載ルールについては、迷いやすいポイントだけを抜き出して簡易ルール化しました。
例えば、「この欄は具体例を1つ書く」「数値が取れない場合は○○と表現する」など、判断に迷わないようなマニュアルの設計をしました。
After｜何がどう変わったのか（結果）
こうした整理を行った結果、まず見えてきたのは事務作業の偏りが可視化されたことでした。
「ある業務が、特定の職員に集中していた」という事実が共有され、業務の割り振りを見直す判断がしやすくなりました。
また、事務作業を日次・週次で前倒しできるようになったことで、月末にまとめて処理していた業務が分散され、結果として月末の残業時間を削減することができました。
新人職員に対する教育という面においても、「何をどこまでやればよいか」が明確になったことで、
管理者が逐一チェックしなくても一定水準で事務が回るようになり、OJTやフォローの負担も軽減されています。
取り組んだだけにしないための確認指標（KPIを設計する）
この事業所では、改善効果を感覚ではなく数値で把握するため、次のようなKPIを設定しました。
- 事務作業時間（1人あたり／日）
日々の事務にどれくらい時間がかかっているかを把握し、増減を確認するための指標です。 - 月末残業時間
業務が特定の時期に集中していないかを確認し、平準化できているかを測ります。 - 書類差戻し件数
記載ルールの統一が機能しているか、品質が安定しているかを確認するための指標です。
これらを定期的に確認することで、業務体制を整えて終わるのではなく、業務量や職員構成の変化に応じて微調整を続けられる状態を維持しています。
事例② 訪問介護：サービス提供の組み立てを見直し、残業を生まない動線をつくる
この事例では、記録や書類といった事務作業の内容を修正するだけではなく、 訪問介護の1日がどのような順番で組み立てられているのかに着目しました。
サービス提供、移動、記録、連絡の各段階で、どこに業務的、時間的な負担が生じているのかを一度分解して整理したことで、 残業が生まれる構造が見えやすくなり、改善に向けて動くことができた事例です。
Before｜「サービスは回っているのに、時間だけが足りない」状態
この訪問介護事業所では、利用者へのサービス提供そのものは大きな問題なく行われていました。
一方で、職員・管理者ともに「毎日忙しいのに、なぜか時間が足りない」という感覚が常態化しており、 結果として慢性的な残業が発生していました。
特に影響が大きかったのは、サービス提供・移動・記録・連絡が一連の流れとして整理されていなかった点です。
訪問後は次の訪問に追われ、記録は後回しになりがちで、事業所に戻ってから、あるいは帰宅後にまとめて入力するケースも少なくありませんでした。
そのため、記録業務が業務時間外にずれ込みやすい状態になっていました。
また、訪問ルートはその都度調整されており、職員ごとの担当エリアが定まっていなかったため、
移動距離や移動時間にばらつきがありました。
この、見えにくい移動に伴うロスタイムが、1日の余白を少しずつ削っていました。
さらに、利用者や家族、ケアマネジャーとの連絡・調整業務が、管理者個人に集中しており、日中に対応しきれなかった連絡が夜間対応につながっていました。
ToDo｜訪問介護の1日を組み立て直すために行ったこと
この事業所では、次の3つの手順で見直しを進めました。
① 訪問と記録の関係を整理する
まず、「記録はいつ行うのか」を曖昧にしないことから着手しました。
すべてを訪問先で完結させるのではなく、訪問直後に最低限ここまでは行うというラインを決め、
それ以上の詳細記録は事業所でまとめて行う、というルールを共有しました。
これにより、記録が際限なく後回しになることを防ぎ、業務時間内に収めやすい流れをつくりました。
② 職員ごとの「基本担当エリア」を設定する
次に、訪問スケジュールを見直す際、職員ごとに主な担当エリアを設定しました。
完全な固定ではなく、この職員はこのエリアが中心という基本の型をつくることで、移動距離や所要時間が読みやすくなり、無理なスケジュールが組まれにくくなりました。
③ 連絡・調整業務を洗い出し、判断の線を引く
最後に、管理者に集中していた連絡・調整業務を整理しました。
- 現場職員の判断で完結してよい内容
- 管理者判断が必要な内容
を洗い出し、対応基準を共有しました。
これにより、管理者が常に電話対応に追われる状態を防ぎました。
こうした考え方は、
生産性向上推進体制加算において求められている
「業務の切り分け」「役割分担の明確化」とも一致しています。
After｜「時間が足りない」状態から抜け出せた理由
これらの見直しを行った結果、まず変化が表れたのは、記録が業務時間内に完結する日が増えたことでした。「記録は夜にやるもの」という前提が崩れ、1日の業務として完結させる意識が現場に定着していきました。
また、担当エリアを意識したスケジュールになったことで、移動時間の見通しが立ちやすくなり、
日々の小さな時間超過が積み重なることが減りました。その結果、残業時間は着実に減少しています。管理者についても、夜間や休日の連絡対応が大幅に減り、本来担うべきマネジメントや職員フォローに時間を使えるようになりました。
取り組んだだけにしないための確認（KPIを設計する）
この事業所では、次のようなKPIを設定しました。
- 業務時間外で行われた記録の件数
記録が業務時間内に収まっているかを確認するための指標です。 - 1日あたりの平均移動時間
エリア設定が機能しているかを確認するために使用しています。 - 管理者の夜間・休日対応件数
連絡・調整業務の切り分けが定着しているかを見る指標です。
これらを定期的に確認することで、
業務量や職員体制が変わった場合でも、
「微調整しながら改善を継続できる状態を保つことができます。
事例③ 有料老人ホーム：情報共有の体制を見直したことによる負荷軽減
Before｜情報は共有しているはずなのに、確認作業ばかり増えていた状態
この有料老人ホームでは、日々さまざまな情報がやり取りされていました。
入居者の体調変化、家族からの連絡、医療機関との調整事項など、現場で必要な情報そのものは決して少なくありません。
問題だったのは、情報の置き場が一つに決まっていなかったことです。
口頭での申し送り、紙のメモ、ホワイトボード、LINEでの連絡などが混在し、 「どこを見れば最新情報が分かるのか」が職員によって異なっていました。
その結果、 「聞いていない」「見ていない」「知らなかった」といった行き違いが起こりやすくなり、 同じ内容を何度も確認する場面が増えていました。
特に負担が大きかったのが、シフト交代時や夜勤明けの引き継ぎです。
重要な情報を漏らさないよう慎重になるあまり、引き継ぎに時間がかかり、管理者も常に神経を使う状態が続いていました。
ToDo｜とにかくICTを導入する前に、情報の置き方を決める
① 現場で扱っている情報をすべて洗い出す
最初に行ったのは、日々の業務の中でやり取りされている情報に、どんなものがあるのか、それらはどんな経路で共有されているのかを洗い出すことでした。
口頭で伝えている内容、紙のメモ、ホワイトボード、LINEでの連絡など、場所や種類を問わず 「どこかに書いてある・誰かが知っている」情報を一度すべて出します。
この作業を行うことで、
- 同じ内容が複数の場所に存在している
- 重要度の低い情報に時間を取られている
といった状況が見えるようになりました。
② 「全員が必ず見る場所」を一つ決める
次に行ったのが、 情報を見る場所を一つに決めることです。
バラバラ担っていた情報共有手段の中で、すべての職員が負担なく確認しやすい手段や場所を洗い出します。「そこを見れば、今日の運営に関わる重要な情報が分かる」というものを明確にし、 口頭や個別連絡に頼らない運用に切り替えました。
この段階では、高機能なツールを使う必要はなく、職員全員が無理なく確認できることを優先的に決めることが重要です。
また、情報を発信する職員ごとの表記ブレや内容の個人差をなくすために、フォーマットやテンプレートを設け、それらの入力項目を最小限にするなど「書くのが大変」「読むのが面倒」といった負担を軽減し、誰もが続けられる工夫があるとよいでしょう。
③ 載せる情報は、複数人、あるいは役職者の判断が必要なものに絞る
見る場所が決まったあとは、②で決まった場所、あるいは手段で取り扱う情報の種類を絞り込みました。
すべての出来事を共有するのではなく、
- 状況に応じて、対応が変わるような情報（判断基準を設ける必要のある事象）
- シフトに影響する情報
- 管理者や他職員の承認が必要な情報
など、全員に共有し、共通認識をもっておくべき情報を精査します。
After｜誰かに確認する前に、まず自分で必要な情報を探しに行くことができる
この取り組みを進めた結果、まず実感されたのは、情報確認にかかる時間が明らかに減ったことでした。個人間の 「あの件、どこに書いてありましたか？」といったようなやり取りが減り、情報共有に手間取っていた時間が削減され、現場職員がケアに集中しやすくなりました。
引き継ぎについても、見るべき情報が整理されたことで、職員ごとに残していた作業内容やその質にばらつきが出にくくなり、安定してきました。
管理者にとっても、「伝わっているかどうか」を常に気に掛ける必要が減り、結果として、運営全体を俯瞰して見る余裕が生まれています。
取り組んだだけにしないための確認（KPIを設計する）
この事業所では、「整えた仕組みが本当に機能しているか」を確認するため、次のような指標を設定しました。
- 申し送りにかかる時間…
引き継ぎが簡潔かつ十分に行われているかを確認するための指標です。 - 情報確認に関する問い合わせ件数…
「聞かないと分からない」状態に戻っていないかを見るために使用しています。 - ヒヤリハットの件数…
情報共有の不足が事故やミスにつながっていないかを確認する視点です。
これらを定期的に振り返ることで、一度仕組みを整えて終わりにせず、現場の変化に合わせて微調整を続けられる状態を維持しています。
業務改善に着手する前に、まずは情報の整理から
ここまで、デイケア・訪問介護・有料老人ホームの3つの事例を紹介してきましたが、
いずれにも共通しているのは、いきなり改善策を実行しているわけではないという点です。
多くの現場では、 「この忙しさから脱するために、とりあえず何か動かなくては…」「ICTを導入したら、途端に楽になるのでは」といった発想から改善が始まりがちですが、その結果、思ったような効果が出ず、取り組みが止まってしまうケースも少なくありません。
改善を空回りさせないために重要なのが、改善に着手する前に、現場の状態を一度きちんと整理することです。
以下は、介護分野に限らず、業種や事業所の規模が異なっても実践することができる業務改善前の情報の整理のしかたです。
① まずは「今、何が起きているのか」を言葉にしてみる
最初に行うべきことは、解決策を考えることではありません。
- どの業務で負担を感じているのか
- どんな場面で時間が足りなくなっているのか
- 誰に負荷が集中しているのか
といった視点から、といった、今の状態を具体的な言葉で書き出すことです。
忙しい、負担が大きい、といった抽象的な表現ではなく、
- どんな期間に（例：月末）にどんな作業が（例：月次に事務）が集中しているのか
- 高頻度で行う業務（例：夜勤から日勤への引き継ぎなど）に、毎回どのくらいの時間がかかっているのかを確認してみる
といった具体的な視点を持って状況を整理してみることから、初めて改善の対象が見えてきます。
② 「やること」ではなく「やっていること」を整理する
次に整理したいのは、実際に現場で行われている業務です。
- その業務は、誰が・いつ・どこで行っているのか
- 他の人が同じことを別の形でやっていないか
- 判断基準が人によって違っていないか
ここを整理すると、漠然と業務量そのものが多く感じていたような問題も、業務の進め方や判断のばらつきが負担になっていることが多いことに気づけたりと、具体的な原因を特定することができます。
③ 「改善する業務範囲」をあらかじめ絞っておく
せっかく整理した業務改善のプランがうまくいかない理由の一つとして、多く見られるのが、最初からすべて変えてしまおうとすることです。
整理の段階では、今回はどこまでを（例：どんな作業、どの部署、担当者の業務範囲なのか）対象にするのかを決めておきます。
例えば、 「事務作業全体」ではなく、毎月決まった時期に生じる月末処理だけ、日々の引き継ぎだけ、などと範囲を絞ることで、効果の測定がしやすくなります。
また、重ねて改善点が生じた際にも、速やかに軌道修正することができ、結果として、広範囲でいっぺんに業務改善策を立てて行動するよりも、着実に現場へ定着することができます。
④ どんな変化がみられたのかを確認できる指標を設ける
最後に、業務改善のための取り組みの前後で、対象業務の課題において、何がどう変わったら成功と言えるのかといった評価軸を考えておきます。
例えば、
- 月間の残業平均時間を何時間削減することができたか
- 取り組みの前後で、具体的な作業をいくつ減らすことができたか、
もしくは1つ1つの工程にかかる時間をどの程度削減できたか - 本来その職種が担うべき業務に集中できる時間をどの程度設けることができたか
その結果、どんな実績が生まれたか
など、対象とした業務や課題によっては、すべてが数値的に計測できる目標でないといけないことはありませんが、数値のように、できるだけ共通の認識を持つことができる、かつ、後に「過去どんな状況であったか」を振り返ることができる指標を設けることが重要です。
まとめ
本記事では、デイケア・訪問介護・有料老人ホームという異なる事業形態を例に、現場で実際に機能した生産性向上の取り組みを紹介してきました。
3つの事例に共通しているのは、いきなりICTを導入したり、大きな制度変更を行ったりしていない、という点です。
まず行っているのは、現場で何が起きているのかを整理することでした。
- どの業務に負担が集中しているのか
- なぜ時間が足りなくなっているのか
- 誰の判断や作業がボトルネックになっているのか
こうした点を一度立ち止まって整理することで、 「本当に手を入れるべきポイント」が自然と見えてきます。
また、生産性向上は「一度やって終わり」の取り組みではありません。
改善前・改善後を比べられる指標（KPI）をあらかじめ意識しておくことで、現場の変化に合わせて微調整を続けることができます。社会保険労務士法人エンジーでは、 制度理解だけでなく、現場に落とし込む設計まで含めた支援を行っています。
「自社の場合、どこから手をつけるべきなんだろう…」
そんな段階でも構いません。
ぜひお気軽にご相談ください。
お問い合わせ
この記事は厚生労働省の情報を基に作成しています。
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